4 Perubahan Strategis yang Dapat Membentuk Ulang Modern Product Leadership

Menghabiskan banyak waktu untuk berdiskusi dengan product leaders saat ini akan memperlihatkan satu pola baru. Aturan main lama sudah tidak lagi berlaku. Pertumbuhan atau growth lebih sulit dijaga, pelanggan makin kritis, dan bergerak cepat tanpa kejelasan visi justru menjadi resiko besar bagi perusahaan.

Menurut Jen Taylor, CEO Mixpanel, kondisi saat ini menuntut tim untuk meriset ulang cara mereka berpikir tentang product, leadership, dan data. Berdasarkan pengalaman Jen dalam memimpin organisasi produk di raksasa teknologi seperti Salesforce, Adobe, dan Cloudflare, Jen merumuskan empat perubahan besar yang membedakan tim yang ingin terus melakukan perubahan dengan tim yang mulai stagnan.

1. Dari Akuisisi ke Retensi: Kepercayaan sebagai Metrik Inti

Selama bertahun-tahun, tim SaaS telah mengoptimalkan akuisisi dan ARR secara besar-besaran. Taylor tidak membantah pentingnya pertumbuhan, tetapi ia percaya metrik tersebut sering menutupi kondisi kesehatan produk yang sebenarnya.

"Membangun produk adalah soal membangun kepercayaan dengan pelanggan," ujarnya. “Retensi adalah demonstrasi dari penyampaian dan perluasan kepercayaan tersebut.”

Menurut Jen, produk yang kuat tidak ditentukan dari oleh seberapa cepat fitur diluncurkan, tapi dari seberapa konsisten produk tersebut memenuhi janjinya. Retensi mencerminkan apakah pelanggan percaya bahwa janji tersebut akan terus ditepati.

Untuk memahami retensi dengan benar, Taylor menekankan pentingnya “kebenaran dasar” (ground truth). Artinya menyatukan dua hal yang sering terpisah: wawasan kualitatif dari percakapan langsung serta konteks pengalaman pelanggan, dan data perilaku kuantitatif yang menunjukkan bagaimana orang benar-benar menggunakan produk. Salah satu dari beberapa hal tersebut, menghasilkan celah. Salah satu saja akan meninggalkan celah. Jika dilakukan bersamaan dapat menciptakan gambaran yang lebih jelas untuk decision-making.

2. Eksperimen Sebagai Sistem Belajar, Bukan Sekadar Taktik

Jen sangat tegas mengenai eksperimen: ketika tim berhenti menguji asumsi, mereka berhenti belajar.

"Kebohongan terbesar yang sering dikatakan tim kepada diri sendiri adalah mereka merasa sudah tahu semua jawabannya dan tidak perlu lagi bereksperimen," kata Jen.

Organisasi produk berperforma tinggi memperlakukan eksperimentasi sebagai sistem yang berkelanjutan, bukan sesuatu yang dilakukan sesekali. Ide dibentuk oleh data, diuji dengan sengaja, diukur dengan jelas, dan disempurnakan berdasarkan hasil yang ditunjukkan. Pendekatan ini memungkinkan tim bergerak lebih cepat tanpa hanya mengandalkan intuisi semata.

Ia juga mengaitkan eksperimentasi erat dengan retrospektif, yang ia anggap sebagai kebiasaan penentu tim yang kuat. Meluncurkan pekerjaan hanyalah sebagian dari tugas. Progress nyata datang dari pemahaman tentang apa yang berhasil, apa yang tidak, dan mengapa, lalu membawa pelajaran tersebut ke keputusan berikutnya.

3.AI sebagai Rekan Diskusi (Sparring Partner), Bukan Pengganti Logika

Meskipun AI sering disebut sebagai alat pendongkrak produktivitas, Taylor mengingatkan agar tidak tertukar antara kecepatan dengan dampak nyata. AI menurunkan hambatan untuk eksekusi, tetapi eksekusi tanpa kejelasan dapat memperbesar kesalahan secepat ia mempercepat kemajuan.

Pandangannya bersifat praktis. Nilai nyata AI, setidaknya dalam jangka pendek, bukan untuk menggantikan penilaian dan peran manusia, melainkan memperkuatnya. Ia menggambarkan AI sebagai “sparring partner” atau “rekan diskusi” yang dapat digunakan tim untuk menantang asumsi, menguji skenario, dan mengeksplorasi opsi dengan lebih cepat.

Taylor juga menunjuk peran AI yang berkembang dalam membantu dalam mendengarkan pengguna dalam skala besar, terutama di area yang sebelumnya melelahkan, seperti tiket dukungan dan umpan balik yang tidak terstruktur. Ketika sinyal kualitatif tersebut dikombinasikan dengan data perilaku, pola yang sebelumnya sulit dilihat mulai muncul.

Yang paling penting, argumennya adalah memastikan kecepatan tidak mengorbankan keyakinan. Itu berarti membangun pengukuran dan umpan balik ke dalam alur kerja sejak dini, sehingga tim dapat mengetahui apakah apa yang mereka luncurkan benar-benar memperbaiki hasil.

4. Memimpin Lewat Pengaruh (Influence) dalam Dunia yang Multidisiplin

Saat product manager pindah ke peran senior, Taylor melihat tantangan yang umum muncul: tanggung jawab tanpa otoritas langsung. PM bertanggung jawab atas hasil, namun bergantung pada engineers, designers, dan tim go-to-market yang tidak dibawahi secara langsung.

“Product Management sebenarnya adalah seni memimpin melalui pengaruh (influence),” katanya.

Pemimpin yang berkembang di lingkungan ini cenderung memiliki satu sifat: rasa ingin tahu. Mereka merasa nyaman bergerak di antara data, desain, dan teknik. Mereka mengajukan pertanyaan yang lebih baik dan menggunakan alat-alat baru, termasuk AI, untuk terus memperluas keahlian mereka alih-alih mempersempitnya.

Indonesia Sebagai Lensa Modern Product Leadership

Indonesia menawarkan lensa yang untuk memahami ke mana arah modern product leadership. Pasar sebagian besar telah melewati era “blitzscaling” dan ekspansi cepat dengan segala cara. Tim Product saat ini beroperasi di lingkungan yang lebih disiplin, dibentuk oleh profitabilitas, kepercayaan, dan kompleksitas dunia nyata.

Pertumbuhan tidak lagi diukur dari akuisisi semata. Dalam iklim post-tech winter, fokus telah bergeser ke arah unit ekonomi dan nilai yang diperoleh per pengguna. Retensi telah menjadi indikator yang lebih andal tentang apakah suatu produk benar-benar memberikan nilai, terutama di pasar dengan persaingan ketat dan ekspektasi pengguna yang meningkat.

Skala dan keragaman di Indonesia juga membuat eksperimentasi tidak terhindarkan. Apa yang berhasil di Jakarta tidak otomatis bisa diterapkan di kota-kota seperti Bandung, Medan, atau Makassar. Tim belajar melalui pengujian terus-menerus, mengadaptasi produk untuk konektivitas yang bervariasi, nuansa regional, dan perilaku online-to-offline. Lokalisasi di sini bukanlah latihan pemasaran; melainkan kemampuan produk inti yang harus dibangun, diukur, dan disempurnakan.

AI semakin menjadi bagian dari ekosistem ini, bukan sebagai fitur utama, melainkan sebagai pendukung praktis. Tim menggunakan AI untuk mengelola kompleksitas operasional dan meningkatkan pengambilan keputusan di lingkungan dengan sumber daya terbatas. Penekanannya bukan pada kecepatan demi kecepatan itu sendiri, melainkan pada kejelasan dan fokus.

Terakhir, budaya bisnis Indonesia yang digerakkan oleh “hubungan” menjadikan pengaruh sebagai keterampilan leadership yang alami. Kepercayaan, keselarasan, dan kemitraan jangka panjang memainkan peran utama dalam bagaimana terjadinya sebuah kemajuan atau progress. Karena produk menjadi lebih bergantung pada platform, mitra, dan ekosistem, kemampuan untuk memimpin melalui hubungan menjadi keuntungan yang jelas.

Secara keseluruhan, dinamika ini menjadikan Indonesia sebagai contoh kuat dari pergeseran yang membentuk modern product leadership, dan pengingat bahwa membangun untuk skala pada akhirnya berarti membangun untuk kepercayaan, konteks, dan nilai jangka panjang.